Ich wurde nicht mehr als Managerin, sondern als Frau mit Kind wahrgenommen

Mein Buch "Frauen in Führung" - was hat mich dazu motiviert?

Ich wurde nicht mehr als Managerin, sondern als Frau mit Kind wahrgenommen


Anlass, dieses Buch zu schreiben war für mich die völlig unterschiedliche Wahrnehmung einer Frau in einer Führungsposition, die Kinder hat, in unterschiedlichen Ländern. Denn während ich in einer internationalen Position als Führungskraft wahrgenommen wurde, sah und behandelte man mich in Deutschland als Frau mit Kindern, die auch Managerin ist. Das machte mich nachdenklich. Denn anscheinend waren da die anderen Länder doch schon einen gehörigen Schritt weiter in Richtung Frauen in Führung im Vergleich zu der eher verstaubten Haltung hier in Deutschland. Dem wollte ich auf den Grund gehen und herausfinden, woran das liegt und auf welcher Basis die Unternehmen Frauenkarrieren überhaupt organisieren. Denn im internationalen Vergleich gibt es für deutsche Unternehmen wirklich noch einiges zu tun. Mir ist sehr daran gelegen, das auch offenzulegen und damit dem Mantra „mehr weibliche Führungskräfte gingen nicht“ und Frauen würden ja eigentlich gar nicht wollen, endgültig den Gar aus zu machen. Denn es gibt heute eindeutige Belege dafür, dass man tatsächlich sehr viel erreichen kann, wenn man strategisch am Vorhaben „Frauenkarriere“ arbeitet. Familiengeführte Großunternehmen sind oftmals ebenso erfolgreich wir internationale Unternehmen in Deutschland.

Die agile Revolution ist weiblich
Im Buch beschreiben diverse Unternehmen, wie sie ihre Strukturen verändert haben, um für Frauen eine faire Chance zu schaffen. Und das Überraschende: sie gehen hier dieselben Strukturen an, die sie derzeit auch für ihre Veränderungsprozesse umstellen. Konkret wird damit eine faire, offene und transparente, eben eine Kultur, in der sich Frauen wohlfühlen und beruflich gedeihen können, geschaffen. Und man darf nicht vergessen: auch für die Männer ist dieser kulturelle Shift von großem Vorteil. Schließlich möchten sie ja auch weiterhin Karriere machen, auch wenn sie mal eine Auszeit nehmen. Auf dieser Basis können viel bessere Ergebnisse erreicht werden. Und darauf kommt es doch am Ende an. Und mal ehrlich: Unternehmen, die sich dieser Veränderung nicht offen stellen, und glauben, sie könnten so weitermachen wie bisher, werden die Entwicklungen der nächsten 10 Jahre nicht mehr überleben. Werfen wir doch mal einen Blick in die heutigen Chefetagen: dort sitzen überwiegend Vertreter der Generation X oder die Babyboomer. Beide Gruppen hängen oftmals in ihrem Führungsstil noch stark an alten Denkmustern und überholten Überzeugungen fest. Genau diese Attitude verhindert aber Innovationsfähigkeit, denn Neues wird gar nicht erst ausprobiert.
Mit meinem Geschäftsmodell (und natürlich auch meinem Buch) möchte ich erreichen, dass Unternehmen sich endlich damit auseinandersetzen, welche wirtschaftlichen und auch gesellschaftlichen Wertbeitrag sie leisten, wenn sie eine offene und transparente Unternehmenskultur schaffen, die als Karriere-Nährboden für Männer und Frauen gleichermaßen gilt. Mehr Betreuungsangebote setzen hier, meiner Meinung, nach nicht das richtige Signal. Denn wenn eine Frau ihre Kinder in die Kita geben kann, setzt das nicht automatisch ein Karriere-Impuls. Wenn sie allerdings, so wie es in meinem Fall war, ein weibliches Vorbild im eigenen Unternehmen hatte, ist sie sehr viel motivierter, an ihrer eigenen Karriere zu arbeiten. Aber solche modernen Chefinnen zum „Anfassen“ sind in Deutschland auch noch viel zu rar gesät.

Systematik heißt nicht ein paar mehr Frauen in der Vorstandsetage
Ich setze mich gezielt mit der systematischen Frauenförderung auseinander. Das heißt allerdings nicht, ein paar Frauen in die Vorstands-Etage zu bringen. Nur damit sie möglichst heilend auf die Männerwelt wirken, das ist ein großes Missverständnis der Genderdiskussion – und gibt dem Management die Möglichkeit Themen abzuhacken. Das geht viel tiefer in jede Unternehmensebene hinein. Wir schauen uns die Beschäftigungsstrukturen an, das Management-Commitment und auch die organisatorischen Rahmenbedingungen. Erst wenn die Vorgehensweisen auf allen Ebenen sinnvoll und nachhaltig ineinandergreifen, kann der Veränderungsprozess nachhaltig Systematik funktionieren. Wenn zum Beispiel Frauen in Führungspositionen ihren Posten schon nach kurzer Zeit wieder räumen liegt es meist daran, dass eben keine durchgängige Systematik vorliegt. Deshalb ist es auch wenig hilfreich, wenn man bei der Bewerberauswahl mit Hilfe von künstlicher Intelligenz versucht, den Kandidaten möglichst objektiv zu beurteilen. Dann ist der Eintritt systemisch und neutral entschieden – aber was passiert dann im Unternehmen? Wenn keine klaren Maßnahmen geschaffen wurden werden top qualifizierte Frauen wieder auf abweisende Strukturen treffen und viel Investition und Energie vom Unternehmen und den Frauen verloren gehen.

Vielleicht noch zwei Worte zum Instrument Frauen-Karriere-Index an sich. Wir analysieren auf Datenbasis seit rund fünf Jahren die Entwicklungen der Frauenkarrieren von rund 200 Unternehmen. Dabei haben uns sehr sorgfältig mit der Frage auseinandergesetzt, welche Faktoren als Kerntreiber für Frauen und Karrieren gelten können und wo die Hindernisse bestehen. Genau deshalb besteht unser Index aus drei Stufen:
1) Status und Dynamik – wie viele Frauen gibt es denn tatsächlich?
2) Commitment – das ist ein entscheidender Faktor. Nur ein Unternehmen, das auf Top-Ebene Commitment für mehr Frauen in Führung zeigt und auch für dieses Commitment in der Öffentlichkeit steht, strukturelle Veränderungen anzugehen, wird erfolgreich sein.
3) Maßnahmen – immer wieder haben die Verantwortlichen im Unternehmen von ihren Versuchen und Anstrengungen beim Thema Frauenförderung berichtet, die jedoch nicht den gewünschten Effekt hätten. Das hat zum einen mit dem erwähnten, fehlendem Commitment des Managements zu tun. Zum anderen damit, dass Maßnahmen selten nach Leistungskennzahlen (KPI) und Wirkungsweisen untersucht und bewertet werden. Viele Diversity-Beauftragte haben liebgewonnene Maßnahmen und etablierte Strukturen, die sie verständlicherweise verfolgen. Der FKi zeigt, dass aber auch Maßnahmen einen Lebenszyklus haben können und sich dementsprechend ihre Wirkung verändert.
Mein Appell an die Unternehmen ist daher recht simpel: Frauenkarrieren sind ebenso normal wie Männerkarrieren, wir behandeln sie aber als Sonderthema, auf allen Ebenen. Bei der Besetzungsfrage, bei der Qualifikationsfrage, bei der Flexibilisierungsfrage. Frauen zu ihrer Karriere zu verhelfen, muss selbstverständlich für Manager sein. Solange es hier ein Ungleichgewicht gibt, haben Entscheider die Männer nicht verstanden, welche Vorteile gendergerechte Führung für sie bringt. Die Unternehmen in meinem Buch, haben das übrigens längst verstanden.
Also liebe Herren Vorstände, Entscheider.., anstatt sich noch länger im Spagat zwischen weiblichen und männlichen Karriereinteressen zu üben, sorgen Sie lieber für ein gutes Miteinander. Mehr Freuen in Führung bedeutet, dass in den Unternehmen Qualifikation und Leistung entscheidend sind und zwar von Männern und Frauen gleichermaßen.
Seien Sie offen und ehrlich damit, ob und wie sie Frauen unterstützen möchten und seien Sie darin ein Vorbild. Denn das wirkt auch positiv auf die Männer, sie brauchen schließlich auch ein Vorbild.